▶引言：
WeWork是一家于2010年在美国成立的房地产公司，专注于联合办公租赁市场。公司最初成立时，面积还不到300平方米。但公司成立近一个月后就实现了首次盈利，此后从未亏损。2014年，WeWork实现了1.5亿美元的营业收入，营业利润率达到30%，市场估值超过50亿美元， 2015年营业收入有望超过4亿美元。
WeWork的高速发展，赢得国内众创空间业界的高度关注。众多创业孵化器和众创空间意图打造类似的中国版WeWork，但大多画虎成猫，这些联合办公空间中，所谓的" 孵化器 "或"天使基金"其实都不挣钱，那么，WeWork模式在中国的适应性有多强？到底能走多远？首先来看一下WeWork的商业模式。
1.WeWork的运营模式
从运营模式上看，WeWork主要是通过在一些租金较为便宜的地区租用楼面，并进行二次设计，将楼面设计为风格时尚、可定制且社交功能较齐全的办公空间，之后以远高于同业的价格租给各种创业者（公司或个人），并在租金中获利。
在日常运营中，除了为各类创业者提供办公空间（办公室、会议室、娱乐设施、生活设施）之外，WeWork还为创业者提供各种跟创业关系密切的隐形服务，如定期举办社交活动，促进创业者之间、创业者与投资人之间的交流；充当中间人，为创业者之间合作、创业者和投资人、初创企业和成熟企业之间搭建业务或资本合作的桥梁；完善办公空间的各类社交功能，为创业者和投资人创造各种各样偶然的邂逅可能。
2.WeWork的盈利模式
目前，WeWork的盈利模式主要来自两个方面：
①向创业者（个人或公司）收取租金
WeWork主要是在新建的开发区或者萧条的街区开设办公点，先折扣价租下整层写字楼，分成单独的办公空间，再出租给愿意挨着办公的初创企业，采取的是"整批零租"的形式，重点是保证好利差，从而在会员租金和配套服务上收费。WeWork的租金比较高，一张办公桌的月租为350美元，一间64平方英尺办公室的租金为每人650美元；但是因为其较为完善的创业环境以及完备的创业社交网络，其会员数量一直保持着激增状态。当WeWork在伦敦绍森德（South End）开设最新的办公地点时，一开始就租出去80%。
WeWork的会员数量比较稳定，公司28%的收入来自较小会员。当较大的会员搬到自己的办公场所或者更大更新的WeWork办公点时，较小的会员就会升级。"我在这里接到了很多生意，即使租金翻倍，我仍然能够赚到钱。"Brilliant Collaborations公司首席执行官乔纳森·斯莫利（Jonathan Smalley）说。这家广告代理商是WeWork沃登面包工厂办公点的会员。
②隐形回报获利
WeWork除了会员租金和配套服务收费之外，WeWork还通过周边地价溢价、对种子公司投资等隐性回报来获利。
除此之外，WeWork管理者看到了以中间人身份向会员介绍各项服务的新收入来源。这些服务包括医疗、会计、法律和云计算。比如通过TriNet，WeWork帮助会员每月节约200美元的健康保险费；WeWork会员使用亚马逊AWS云服务提供的网络主机第一年可免除5000美元费用。虽然目前WeWork没有收取服务中介费，但据公司透露消息，未来这种情况可能会改变。
３.WeWork商业模式的创新分析
WeWork是创新型办公空间的代表，与现有写字楼的经营模式相比，存在着如下创新：
①地产开发到运营的轻资产创新
目前商业地产和楼宇经济的发展模式主要是"拿地、开发、招租"的运营模式，在这种模式之下，资金投入非常大，而运作周期极为漫长，资金回笼时间非常长。而在WeWork模式中，略去了拿地和开发的环节，通过物业对所租之地进行改造升级。这种模式之下，公司可以在数月之内完成项目交付，让资金得到快速回笼。
②办公楼宇产品形态的创新
一方面，租面积到租工位，非标准产品到标准产品的进步，瞬间打破了以楼层、面积、户型、使用率等为代表的写字楼的复杂性。另一方面，租赁标的可伸缩性以及租期的灵活性，又减少了企业对未来发展不确定性的顾虑，营销成本也将随着产品的改进而降低。
③集约经营到共享经济的创新
客户获得的不再仅仅是一块面积或一张工位，还包括前台、会议室、茶水吧和休闲区等公共资源。而大部分企业对于公共空间存在依赖性，尤其随着通信网络技术的兴起，便携笔记本、iPad的普及，人们越来越多地尝试在多元化的空间内完成工作、交流、协作--但这部分空间的实际使用率并不高，甚至包括工位本身也是如此。而从另一个角度来看，使用比拥有更有价值。对运营方而言，服务新客户的边际成本趋向为零，有机会降低门槛获取更大的市场容量--类似健身俱乐部的会员制。
④空间硬件到服务的变革
办公空间是企业最基本、最底层的需求。有了办公室，注册成立公司具备法人资格后，考虑的才是生产经营、财税、人力资源等服务增值。运营方提供的第三方服务降低了客户采购成本的同时，也降低了第三方服务商的销售成本，而运营方自身则获得客户关系和黏性，最终实现三赢局面。
⑤WeWork的创新确实满足了一部分人联合办公的需求，确实解决了客户的实际问题，是市场产生的需求，而不是想象出来的虚拟需求。
４.国内WeWork模式的发展
国内最典型的WeWork模式就是广州酷窝COWORK，发家于广州的酷窝，其创始人虽相较于潘石屹毛大庆没有那么知名，却在探索一种中国特色的WeWork模式——以地产为工具手段和媒体入口，有针对性通过线下场景平台吸聚一群社会精英，并通过建立线上线下精英人群社区的方式，实现对于精英社群的运营，对接人力资源、智力资源、金融资源等。
酷窝在探索一种围绕“人”而展开的新的商业模式，一种人力资源的“Uber”模式。这种商业模式虽然从地产入手，通过联合办公的方式来吸聚人群，但最终将落脚点落实到人而非办公空间之上。由共享经济模式的联合办公概念切入，却最终落实到了共享经济模式下人力资源的自由连接和共享，上演了乾坤大挪移的好戏。
5.酷窝“地产+互联网+金融”模式
酷窝的三位核心创始人分别来自地产、互联网和金融领域。它通过承租一线城市商业中心核心地段的商业写字楼，重新分装成为可以进行联合办公的开放办公空间，吸聚社会精英人群，特别是拥有一定的资源背景的办公者入驻，不断为自己的线下社群吸聚用户。
在此期间，酷窝开发一个针对创新创业者的APP产品，将线下联合办公空间的精英人群吸纳到线上APP社交产品上，实现了从联合办公空间Offline向线上精英人群社交产品的Online状态吸聚，完成了O2O的逆袭。
互联网创新创业，其核心本质是在一个全新的生产力水平基础上，一群人和一批新的资源在一个平台上，被重新组合再造。这过程中，人是核心主体，无论是办公空间还是各种资源，都必须为人的价值创造服务。因此，共享经济的核心逻辑在于使服务价值创造主体的价值创造成本降到最低，也就是物理办公空间的价值降低，而连接在人身上的各种关系和资源的价值被不断放大。
6.独具个性的酷窝商业逻辑
酷窝虽然也是中国WeWork模式，但是它定位联合办公空间只是吸聚精英人群的工具和手段，而经营线上的精英社群才是其核心目标，其追求的本质就慢将这些精英人群的核心人力资源价值发挥出来。 酷窝创始人莫万奎虽然也将自己的模式说成中国的WeWork模式——基于共享经济模式下的联合办公空间，并承认竞争对手是3Q和优客工场等联合办公空间，但与一般的中国WeWork模式创造者不同，酷窝在运营过程中，仅将地产办公空间作为其实现核心商业模式的入口和手段而已，通过联合办公空间建立社会精英社区，再挖掘其人力资源以及人力资源背后连接资源的价值。
其更希望定位自己是一个人力资源的开发公司，诸如“猪八戒网”和“在行”的核心模式。唯一不同的是，酷窝选择用联合办公空间这样相对厚重的入口方式来吸聚人力资源。移动互联网带来的最大变化便是对于个体的赋权，让普通用户因为有了移动互联网而变得更加的强大，拥有更大的资源广泛连接能力、社会协同能力、随时随地实现价值的创造能力。因此，未来商业价值的创造过程中，核心的资源已经不再是技术工具和手段，而是人。因此，酷窝选择的WeWork模式中国版，虽然依然保持着共享经济模式下联合办公的表象特征，但其最核心的本质是对人力资源的吸聚和重新挖掘，做起了人的生意。
7.人为中心，地产为媒的中国版WeWork
相较于其它WeWork中国版，酷窝主动出击租赁，选择处在一线城市中心、与精英人群办公消费直接相匹配的核心商圈写字楼，而非优客工场那样被动地等待拥有闲置办公空间的房东来找你，甚至选择将办公空间落脚在地库之中。
主动选择空间的最终结果就是，将精英人群优行吸聚到自己的平台上，为下一步的精英社群建设打下基础。虽然以地产平台之上的联合办公空间为起点开展业务，但是地产平台（联合办公空间）只是一个媒体连接器和入口，用来做精英人群吸聚的工具和手段而已。在此过程中，租金收入，会员服务收费等，都成为支撑这一平台运作的重要因素。
酷窝以地产为媒，以从线下到线上社群的运营为商业模式的核心落脚点，有些中国特色WeWork模式的影子，创新性十足。2015年年末酷窝在获取广州海汇投资近三千万投资后发展迅猛，互联网+地产的共享经济模式迅速扩大。
酷窝COWORK是一个基于联合办公的价值共享平台。现已覆盖北上广深等重点城市，未来更将布局纽约、旧金山等国际都会，搭建全球社交平台。在酷窝，初创公司亦可跨城市自由办公，更可在酷窝COWORK的平台与世界精英共享资源、社交，共同支持、共同进步。
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